discus

Reorganisaties: veranderingsgezind of juist verander-moe?

woensdag 13 november 2013

Reorganisaties zijn aan de orde van de dag. Medewerker moeten wel mee veranderen, of zij nu willen of niet. Maar dat gaat niet zonder slag of stoot! Ben jij veranderingsgezind of juist verander-moe? In het laatste geval heb ik slecht nieuws want in de komende 7 jaren zullen er meer organisatieveranderingen plaats gaan vinden dan de afgelopen 20 jaar.

12152009_muppets7

Manager Aart schreef me over verandermoeheid als volgt:

De ontwikkelingen binnen én buiten onze organisatie gaan snel. De crisis van de afgelopen jaren heeft op onze organisatie behoorlijk zijn weerslag gehad en er zijn meerdere malen drastische maatregelen genomen. Dat betekende in onze praktijk reorganisatie op reorganisatie. Menig jonge medewerker sprong (soms brommend), op de voortdenderende trein. Ik wil zeker niet generaliserend zijn, maar ik merkte dat onze oudere medewerkers veel meer moeite hadden de veranderingen te adapteren. Wij ondervonden als management zelfs openlijk weerstand tegen de reorganisatie en bleef men hardnekkig vasthouden aan ‘hoe het vroeger was’. Hoe kan ik deze groep een volgende keer beter meekrijgen?

Overleven

Organisaties moeten meebewegen om te overleven in een steeds maar veranderende omgeving. Organisatieveranderingen zijn daarmee belangrijk, of sterker nog, een voorwaarde voor succes. Immers de omgeving van de organisatie verandert óók, de markt kent vele ups en downs en klanten worden steeds veeleisender.

Dat vraagt aanpassingen in de organisatie; van de structuur tot aan omvang van het personeelsbestand, van de wijze van samenwerking, de klantbenadering, de wijze van aansturing tot aan de inzetbaarheid van de medewerkers; het moet vaak allemaal op de schop.

Zonder verandering kan een onderneming niet overleven. Darwin zei ooit dat zíj die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omgeving de sterkte zullen zijn. Dat vraagt om veerkracht: het vermogen je succesvol aan te passen én zelfs te kunnen anticiperen op de komende veranderingen.

Medewerkertje pesten?

Het is zeker niet de bedoeling van organisaties om te reorganiseren omdat het zo leuk is. Of om de medewerkers eens flink in beweging te krijgen. Het is meestal bittere noodzaak.

Wie wil veranderen?

Als er íets bewezen is, is het wel dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willen worden. Mensen kiezen er in de meeste gevallen niet voor om veranderingen in gang te zetten, tenzij het noodzakelijk is. Daardoor ontstaat weerstand.

Wanneer je als medewerker al menige reorganisatie en organisatieverandering hebt doorstaan, met wisselend succes, is enige scepsis ten aanzien van wéér een nieuwe verandering best logisch. Het gevoel dat het ‘weer mislukt’ en ‘niet brengt wat het moet zijn’ speelt dan op. Die medewerkers zijn verander-moe geworden.

Draagvlak

Hoe groter het aantal doemdenkers en tegenwerkers, hoe kleiner de kans op succes. Wanneer je een verandering in een organisatie wilt laten slagen, is daar draagvlak voor nodig! Medewerkers, jong en oud, moeten zelf ervaren dat zij zelf mede vorm kunnen geven aan de nieuwe situatie. Daarmee krijgen zij het gevoel dat het ook hún verandering is. Dat geeft aan de implementatie van de verandering een enorm positief sneeuwbaleffect.

Fluwelen handschoen of harde hand?

Ondernemers en directeuren hebben reeds op vele manieren gezocht naar optimale mogelijkheden om de medewerkers mee te krijgen in het verander-proces. Waar de fluwelen handschoen-methode niet blijkt te werken, zie je meestal dat de verandering  met de harde hand wordt ingezet. De organisatie doet dan een zeer dringend beroep op het verander-vermogen van haar medewerkers. En doe je het niet; dan zijn er zeker anderen die jouw rol of functie met plezier van je overnemen.

Uit ervaringen bij bedrijven, waar er een hard ultimatum werd gesteld aan medewerkers die dwars lagen en ondanks verhoogde druk dwars bleven liggen, leren we iets belangrijks: veel medewerkers liggen dwars uit angst. De houding die zij aannamen was het gevolg van eerdere negatieve ervaringen. Vaak voelden zij zich gestigmatiseerd en gingen daarop nog steviger acteren. Hiermee ontstaat een vervelende vicieuze cirkel. Door deze te doorbreken, creëer je een positief sneeuwbaleffect. De  veranderingsgezindheid stijgt en medewerkers ervaren de kracht van zelfsturing.

Leeftijdshobbel?

Het blijkt dat oudere werknemers meer moeite hebben om mee te gaan in veranderingen. Hoe ouder we worden, hoe meer we hechten aan het “vertrouwde”. Maar “moeite hebben met” betekent niet automatisch “anti”. Zij zien echter meer hobbels op de weg of herkennen zichzelf of hun rol niet meer terug in de benodigde organisatieveranderingen. De meeste organisaties focussen zich misschien wel daarom meer op de jongere, kneedbare werknemer, dan de, in de ogen van de organisatie ‘bewerkelijkere’ oudere werknemer.

Weerstandshobbel?

Als manager is het zaak achter de reden van de weerstand te komen. Getoonde weerstand is zoals gezegd, vaak ingegeven door angst. Door die angst samen te rationaliseren, kom je verder! Medewerkers zijn de drijvende kracht in bedrijven en organisaties, zij geven innovatiekracht en flexibiliteit van de onderneming daadwerkelijk vorm. Voldoende aandacht is daarom heel veel waard. Er zijn natuurlijk wel grenzen. Wanneer een medewerker écht niet mee wil in de veranderingen, biedt een nieuwe, passende werkomgeving, betere kansen op succes.

Nu mijn vraag aan jou:

Hoe ga jij met veranderingen om? Ben je veranderingsgezind of juist verander-moe? Waar herken je dat aan? Ik begeleid veel teams en organisaties om verandermoeheid om te zetten in verandergezindheid en help graag bij het leerproces voor meer zelfsturing voor medewerkers én organisaties.

Met ondernemende groet,

Mariken handtekening

Is dit artikel interessant voor anderen? Deel dan dit artikel met je collega’s en vrienden door het via de sociale mediaknoppen te delen.

Reageer en discussieer

Voor een betere beleving en volledige werking plaatst deze website cookies op uw computer. Meer weten? Bekijk onze cookiepolicy.